Page 11 - Document de référence 2012

VIVENDI l Rapport annuel l Document de référence 2012 11
PROFIL DU GROUPE – ACTIVITÉS – LITIGES – FACTEURS DE RISQUES 1
1
SECTION 1 - PROFIL DU GROUPE
STRATÉGIE
UNIVERSAL MUSIC GROUP
Universal Music Group est leader mondial de la musique. Avec
l’acquisition d’EMI en 2012, UMG s’est considérablement renforcé,
notamment en Allemagne et au Japon, deux des trois grands marchés
mondiaux où le niveau de vie est élevé et la piraterie limitée. Le nouvel
ensemble dépasse les 30 % de parts de marché mondial.
Après dix ans de décroissance du marché de la musique, UMG est très bien
placé pour tirer parti d’un rebond du secteur, porté par la diversification
des moyens de distribution et l’intensification de la compétition entre les
plateformes de distribution. Le groupe bénéficie d’un large portefeuille de
talents et d’artistes, d’une expérience unique dans la transition numérique
et d’opportunités d’entrée sur de nouveaux marchés, notamment grâce
au digital.
ACTIVISION BLIZZARD
Activision Blizzard est le numéro un mondial des jeux vidéo et la société
la plus rentable du secteur. Le jeu Call of Duty : Black Ops II, lancé en
novembre 2012, est un énorme succès. Il a établi un nouveau record
de ventes en franchissant le seuil du milliard de dollars en seulement
15 jours, soit plus que le record au box-office réalisé par un long-métrage
comme Avatar.
Les ventes totales de la franchise Call of Duty ont dépassé les recettes
mondiales de Harry Potter et de Star Wars, les deux franchises
cinématographiques les plus rentables de tous les temps. Celles de la
franchise Skylanders ont également battu des records en générant
plus d’1 milliard de dollars au cours des 15 derniers mois.
Activision Blizzard est idéalement positionné pour se développer grâce
à ses franchises fortes ( Call of Duty, World of Warcraft, Skylanders ,
Diablo) et à un savoir-faire unique dans la création et la distribution de
contenus numériques. La société bénéficie également d’un fort potentiel
de croissance en Asie, où elle est la seule entreprise de divertissement
occidentale à s’être implantée avec succès (en Chine avec World of
Warcraft, en Corée du Sud avec StarCraft).
Au final, Vivendi réunit des savoir-faire rares, de la création à la
distribution de contenus. Groupe Canal+, UMG et Activision Blizzard
possèdent une expérience unique de la gestion de la transition du monde
analogique vers le monde numérique. A la différence des groupes de
contenus et de médias « traditionnels », les activités de Vivendi sont déjà
à la pointe du digital.
1.3.3. Repositionner nos activités télécoms et explorer les opportunités de consolidation
Au niveau mondial, les réseaux télécoms accompagnent l’explosion du
trafic de données et la montée en débit nécessaire aux nouveaux usages
numériques (multiplication des écrans, explosion de la consommation
de contenus sur tablettes). Les opérateurs soutiennent cette révolution
numérique en investissant massivement dans la transition des réseaux
mobiles vers la 4G et dans le développement de la fibre en remplacement
du cuivre.
SFR
En France, le marché des télécoms a été bouleversé par l’arrivée d’un
quatrième opérateur mobile en janvier 2012, entraînant une très forte
baisse des prix. Cette transformation du paysage concurrentiel, cumulée
à la pression réglementaire (TVA, tarif d’interconnexion notamment),
intervient à un moment critique, où les transitions technologiques
nécessitent des investissements très importants dans le très haut débit
mobile et fixe.
Dans ce contexte difficile, SFR a lancé un plan d’actions pour optimiser la
rentabilité de ses activités :
✱ les investissements dans le déploiement du réseau 4G pour préserver
des parts de marché importantes sur les segments haut de gamme.
Dans la téléphonie fixe, SFR investit également dans la fibre (FTTH)
pour profiter de l’essor attendu en très haut débit ;
✱ la simplification des offres tarifaires, le lancement d’offres
différenciées en octobre et le repositionnement de certaines offres
pour être compétitif sur le segment bas de gamme (prix du forfait Red
divisé par deux en décembre) ;
✱ l’adaptation de la structure de coûts pour maintenir la rentabilité
et préserver la capacité d’investissement : SFR a lancé un plan de
500 millions d’euros de réduction des coûts qui devrait produire ses
effets en année pleine d’ici à la fin de 2014.
En complément de ces mesures d’optimisation organique, Vivendi étudie
d’autres scénarios industriels susceptibles de créer de la valeur.
MAROC TELECOM
Au Maroc, Maroc Telecom continue à promouvoir le développement des
usages de ses clients, dans un contexte de ralentissement économique et
de concurrence toujours plus intense. Conjuguée à la maîtrise des coûts,
cette stratégie lui permet de maintenir une forte rentabilité.
En Afrique, les filiales affichent d’importantes progressions de leurs
revenus et de leur rentabilité grâce à la très forte croissance des parcs
mobiles, à l’enrichissement des offres et à la stimulation des usages
clients, dans un contexte concurrentiel intense.
Pour créer de la valeur et limiter la baisse des ARPU (Average Revenue Per
User , revenu moyen par abonné), Maroc Telecom étoffe ses offres avec
davantage d’innovation autour de la data, à destination du grand public
et des entreprises. Pour maintenir son avance sur ses concurrents, le
groupe continue d’une part à investir significativement dans ses capacités
réseaux, en particulier avec la 3G dans le mobile, d’autre part à améliorer
son service aux clients, avec un réseau de distribution plus dense et une
modernisation des outils de gestion client. Parallèlement, il continue à
rechercher des opportunités de croissance externe en Afrique.