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Profil du groupe
| Activités | Litiges | Facteurs de risques
Stratégie
1.3. Stratégie
1.3.1.
La transformation de Vivendi en un groupe industriel intégré dans les médias et les contenus
L’année 2014 a été marquée des évolutions structurantes dans la
gouvernance, la stratégie et l’organisation de Vivendi.
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Une gouvernance renforcée
Réuni à l’issue de l’Assemblée générale du 24 juin 2014, le Conseil de
surveillance de Vivendi a procédé à plusieurs changements importants
dans la gouvernance du groupe :
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il a porté Vincent Bolloré à sa Présidence, en remplacement de Jean-
René Fourtou devenu Président d’honneur ;
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il a nommé trois membres du Directoire : Arnaud de Puyfontaine, qui
en assure la Présidence en remplacement de Jean-François Dubos,
Hervé Philippe, Directeur financier, et Stéphane Roussel, Directeur
développement et organisation.
À cette occasion, le Conseil de surveillance a par ailleurs été renforcé
par l’arrivée de trois nouvelles personnalités indépendantes : Philippe
Bénacin (Interparfums), Katie Jacobs Stanton (Twitter) et Virginie Morgon
(Eurazeo).
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Un repositionnement achevé dans les médias
et les contenus
Les nouveaux dirigeants ont achevé en 2014 le travail engagé depuis
plus de deux ans pour recentrer le groupe sur ses activités de médias
et de contenus. En effet, la concrétisation de trois opérations majeures
a permis de mener le repositionnement stratégique de Vivendi à son
terme :
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en mai 2014, Vivendi a cédé à Etisalat sa participation de 53 % dans
Maroc Telecom, pour un prix définitif de 4,138 milliards d’euros ;
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en novembre 2014, Vivendi a finalisé le rapprochement entre SFR
et Numericable, pour un montant en numéraire de 13,166 milliards
d’euros ;
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en septembre 2014, Vivendi a signé un accord définitif avec
Telefonica pour la vente de GVT, qui prévoit un paiement en
numéraire de 4,66 milliards d’euros avant ajustement. La finalisation
de cette opération devrait intervenir dans le courant du deuxième
trimestre 2015.
Par ces trois cessions, Vivendi réduit fortement son exposition aux
télécoms mais conserve des participations minoritaires pour faciliter la
distribution de ses contenus.
Le désengagement des télécoms opéré par Vivendi s’est accompagné
d’un renforcement dans les médias et les contenus, où le groupe compte
déjà des positions de leader. En 2014, plusieurs opérations ont conforté la
présence de Vivendi dans la télévision, le cinéma et la musique :
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en mars 2014, Groupe Canal+ a pris une participation majoritaire
dans Studio Bagel, le premier réseau de chaînes d’humour sur
YouTube en France ;
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en avril 2014, Universal Music Group (UMG) a acquis la société
britannique Eagle Rock Entertainment, le plus grand producteur et
distributeur au monde de programmes musicaux pour DVD, Blu-Ray,
télévision et médias numériques ;
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en octobre 2014, Groupe Canal+ a lancé une nouvelle chaîne 100 %
africaine, A+, disponible dans une vingtaine de pays d’Afrique de
l’Ouest et centrale à travers le bouquet Canalsat.
Recentré et désendetté, Vivendi dispose à présent de moyens puissants
pour franchir de nouvelles étapes de croissance dans les médias et les
contenus.
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Les premiers jalons d’un groupe industriel intégré
À l’issue de l’Assemblée générale du 24 juin 2014, le Conseil de
surveillance a décidé de faire évoluer Vivendi d’une holding vers un
groupe industriel intégré, avec un objectif clair : révéler la valeur
« cachée » des activités du groupe et développer des projets communs.
Cette transition est rendue nécessaire par l’évolution de l’environnement
numérique, qui fait converger les modes de consommation et de
distribution des contenus musicaux et audiovisuels. En diluant les
frontières entre les différents médias, la révolution numérique fait
ressortir les points communs entre les métiers de Vivendi et leur offre de
nouvelles opportunités de collaborer ensemble.
De nouvelles méthodes de travail allant dans ce sens ont déjà été mises
en place. Des séminaires «
co‑founders
» réunissant les principaux
dirigeants du groupe ont lieu régulièrement sur quatre chantiers
prioritaires : contenus du futur, data et monétisation, Afrique, coopération
et projets.
Plus globalement, le passage de Vivendi d’une holding à un groupe
industriel intégré se matérialise de trois manières différentes :
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une organisation simplifiée et décloisonnée, plus adaptée aux
nouvelles réalités du groupe :
–– une équipe de direction renforcée et un management aligné sur
des objectifs communs,
–– une coopération accrue et des partenariats étroits entre les
métiers ;
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un suivi strict des performances opérationnelles :
–– une attention accordée à la génération de cash,
–– un reporting approfondi et régulier ;
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des critères d’investissement rigoureux :
–– une priorité donnée à la croissance organique,
–– une discipline respectueuse des équilibres financiers et
compatible avec des investissements stratégiques créateurs
de valeur.
Cette transformation stratégique et organisationnelle doit permettre
au nouveau Vivendi d’agir comme un facilitateur et un accélérateur
de performance, capable de créer de la valeur à long terme.
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Rapport annuel - Document de référence 2014